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发表于 2019-3-28 14:32:18 | 显示全部楼层 |阅读模式
任正非:对人性的洞悉程度有多深,人才管理水平就有多高
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华为一直是中国民营企业学习的标杆,很多人都在探寻、学习华为的成功之道。其实,华为的成功是人的成功,所有的成绩来自人才战略的成功。任正非今日的辉煌,来自一个突破,那就是对人性的洞悉。对于一个管理者而言,对人性的洞悉程度有多深,管理水平就有多高。
任正非在青少年时期生活困顿,后又经历近十年的军队“熔炉”历练,于人生低谷时创建华为。饱经苦难之后,他的睿智与从容,以及对人才的重视,求贤若渴,为他吸引了一批人才。
华为的研发大将郭平,在研究生毕业后,任正非亲自去挖他,郭平加入华为后,又为华为带来郑宝用。华为的第二款自主研发的产品就是郭平主持研发的。而郑宝用一来就被任命为总工程师。
研发非常烧钱,前期投入就像一个黑洞,不断消耗掉华为前期的积累资金。在资金链即将断裂、千钧一发时,任正非遇到了他人生的又一贵人——孙亚芳。
孙亚芳也是军人出身,对于任正非身上的韧劲、闯劲非常欣赏,不仅为华为拉来了投资,还辞去了铁饭碗,加入了华为。而任正非回报给孙亚芳的是公司法人、董事长一职,重用、信任异常。
重赏之下,必有勇夫。任正非非常明白这个道理:你愿意舍财,别人就愿意为你卖命。华为的高端人才,是他拿真金白银砸出来的。来到华为,只要你有贡献,你的薪资不是按年涨的,而是按月涨的。初来华为的技术型研究人才,都经历过一段梦幻般的涨工资期。
任正非给高管允诺高薪,但在特殊时期采取特殊方式,薪水先发一半,另一半是记在公司账上的,公司打白条,等公司挣钱后再发放。
当然,这离不开员工对任正非的高度信任,管理者的人品和能力缺一不可。后来记在账上的那一半薪水大都变成了华为的股份。
任正非说:“我不懂财务,不懂技术,不懂管理,我只有靠利益分享机制把18万人粘在一起。”
华为90%以上的员工都是受过高等教育的知识型员工,要管好知识型员工是很困难的,任何单一的举措都很难奏效,人才管理必须从洞悉人性入手,形成合力。我们可以把华为人才管理的经验归纳为六大法则:吸引人才的“桃子”,捆绑人才的“绳子”,抽打人才的“鞭子”,培训人才的“路子”,留住人才的“票子”,淘汰劣才的“筛子”。
一、吸引人才的“桃子”
人才管理的核心问题是要有可选择的人才。如果你对一位员工的能力不满意,却没有可以替代的人选,也只能将就着使用他,否则工作就没有人做。这时,一切管理手段都会大打折扣,甚至你根本就不敢大胆地出台和使用人才管理办法。
任正非显然非常清楚这一点。因此,华为一直把人才招聘工作放在人才管理整体工作的优先位置。华为主要以招聘应届大学毕业生为主,然后让他们从基层一步一步往上发展。这样做最大的好处就是“一张白纸好写字”——便于把华为的价值观装进人才们的脑子里。这是人才管理中最“狠”的一招。
当然,无论是有经验的人才,还是应届大学毕业生,人才凭什么愿意到你的企业任职呢?解决这个大问题的最好的办法就是要有吸引人才加盟的“桃子”。
华为是通过以下四个“桃子”来吸引人才的:
第一,通过企业发展愿景和品牌影响力,让人才对未来有丰富的想象空间。
第二,给人才以有竞争力的收入(工资、奖金、TUP分配和虚拟股收益)。
第三,给人才提供良好的学习与成长平台,丰富的职业发展机会。
第四,建立和不断完善公正、公平的价值评价与分配制度,努力创造一个公正、公平的人才成长环境。
二、捆绑人才的“绳子”
华为并没有直接讲用“绳子”来捆绑人才。任正非在《华为的红旗到底能打多久》中说:“公司与员工在选择权利上是对等的,员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制度促使每个员工都成为自立、自尊的强者,从而保证公司具有持久的竞争力。”由于双方的权利是对等的,也就更有利于矛盾的协调。
企业和员工是对等的,企业做不到的地方员工要理解。员工可以不选择企业,若选择了企业就要好好干,若不好好干,员工随时都可能离开。
但是,这并不意味着华为没有用“绳子”来“捆绑”优秀人才的思考和实践。深入分析后就会发现,华为的人才管理机制,对于优秀的人才有明显的“捆绑”作用。这种“捆绑”主要体现在如下三个方面:
一是企业文化。这是最高明的人才捆绑策略,是精神(价值观)上的“捆绑”。
二是薪酬福利。它给人才的暗示是,在华为工作,如果你能满足公司的要求,你就有可能获得优于其他企业的回报,这是物质利益的“捆绑”。众所周知,任正非所说的“不能让‘雷锋’吃亏”“以奋斗者为本”,就是这个意思。
三是发展平台。在华为,人才不仅拥有自主选择工作的权利,而且拥有轮岗学习和其他多种学习机会。而且,华为为优秀人才的升迁提供了三条清晰的通道(管理、技术和项目),这对那些希望获得职业成功的人才极具诱惑力。
三、抽打人才的“鞭子”
华为是一家极善于运用“鞭子”来“抽打”人才的企业。“抽打”人才的目的有两个,一是让人才不断学习进步,二是让人才为企业创造更好的业绩。前者是让人才有工作意愿和工作能力,后者是让人才为企业(也是为人才自身)创造价值。
华为用于“抽打”员工的“鞭子”主要有两条:
第一条“鞭子”是重视对人才的培养——能力发展。华为在人才开发方面倾注了大量的资金。华为重视人才培养的逻辑说起来简单而明确:只有通过严格的培养,人才才能拥有足够的工作意愿和能力;只有人才有了足够的工作意愿和能力,才能为组织创造最大化的业绩;只有为组织创造了最大化的业绩,个人在组织中才能得到最大化的回报。
第二条“鞭子”是重视对人才的绩效管理——动力激发。华为的绩效管理充分借鉴了IBM的管理体系。乍一看,与大多数企业绩效管理的套路并无根本区别。但在华为,绩效是任何一位人才是否能够在公司“存活”的唯一依据,末位淘汰制的唯一标尺就是绩效考核结果。
四、培训人才的“路子”
任正非再三表示:“我们提倡自觉地学习,特别是在实践中学习,在战争中学习战争。”
任正非说过,没有实践就没有培训,要从实践出发,学以致用。急用先学,培训士兵时就教炸药包怎么捆、怎么拉导火索,不用讲怎么当元帅。各个干部都要配合培训中心,一定要把整个培训方式调整过来,不能走老路子。
在快速变化的环境下,要搭建结果导向的培训体系,基于团队共创、小批量多批次的学习方式,形成灵活的组织学习供应链。
激发内部团队的智慧,解决业务部门的实际问题,在战争中学习战争,在战争中锻炼队伍。行动学习有助于战略目标的实现,能够提升团队能力,能够培养出能打胜仗的队伍。
华为在实践中选拔人才,通过训战结合方式培养人才。华为的英雄都是在泥坑中摸爬滚打出来的。华为不论资排辈,所以,华为的英雄“倍”出不是一辈子的“辈”,而是加倍的“倍”。
五、留住人才的“票子”
众所周知,华为的管理模式以高工资、高效率、高素质人才为特点,华为成功的很重要的一个因素就是“分钱分得好”。敢给钱,留住了众多优秀人才,稳住了创业团队。
任正非还善于勾勒“美好前景”。他曾经告诉华为的员工:“未来华为最大的问题是什么?就是钱多得不知道如何花。你们家买房子的时候,客厅和卧室可以小一点,但阳台一定要大一点,因为要时常在那里晒晒钱,不然钱就发霉了!”
华为是世界500强中唯一没有上市的公司,华为在内部推行虚拟股权制度,实行全员持股。截至2017年12月31日,华为共有80 818名员工持有公司股份,员工持股比例占99%,其创始人、总裁任正非仅持有公司1%的股份。
在华为员工的收入中,除了工资和奖金之外,股份分红占了相当大的比重,不少员工一年能获得近百万元的股份分红。2017年,华为员工股份分红总额达到168亿元,持股员工人均可分得21万元。
此外,华为员工的工资在国内民营企业和全球同行业中也是最高的。对华为员工来说,工资只是零花钱,高额的奖金和分红才是大头。
据华为年报显示,2016年度华为支付给雇员的工资、薪金及其他福利为941.79亿元,此外还有130.76亿元的“时间单位计划”。据此计算,2016年度华为员工获得的工资、薪金及其他福利,加上“时间单位计划”,年度人均收入合计达到59.58万元。2017年,华为员工的人均年薪为68.89万元。在华为员工中百万元年薪的人数已经有2万人。
正是任正非懂得与员工们共同分享公司的发展成果,聚集了众多的优秀人才,才使各路英才的聪明才智得到充分发挥,给华为注入了强大的生命力,大家“力出一孔,利出一孔”,将华为推上世界之巅。
任正非曾经说过,分钱是企业最难的事。为什么这么说?因为分钱体现了企业的意志,必须做到内部的相对公平合理,要让绝大多数的员工都有积极性,要发挥薪酬的持续激励作用。
因此,华为建立了适合自己的薪酬分配方式,通过分好钱,让干活的人不吃亏,让不干活的人占不到便宜,让想留住的人留得住,让不想留住的人自己走。
六、淘汰劣才的“筛子”
华为推行末位淘汰制,基本上遵循了美国通用电气公司(GE)前CEO杰克·韦尔奇推崇的“活力曲线”——“2-7-1法则”。即把20%的绩优员工定义为A类员工,把70%的业绩中等的员工定义为B类员工,把余下10%的业绩较差的员工定义为C类员工。C类员工必须走人。
实际上,在华为的新员工的入职培训内容中,会有关于华为残酷的末位淘汰制的介绍,即华为会结合公司的各个岗位设定绩效考核体系,对员工进行考核,根据考核的结果对等级排名靠后的员工进行淘汰。在华为,考核结果分为A、B+、B、C、D几个等级,半年执行一次。排名靠后的5%的普通员工和管理层员工会被淘汰。一些不干活的员工肯定不能让他赖在公司。
考核结果等级为D的,公司会直接与之终止合同;连续两个半年为C的,基本会被劝退,不被劝退的员工自己一般也会离职;考核结果等级为B的,被称为华为的扎实贡献者,就是普通员工;考核结果等级为B+的算比较优秀;考核结果等级为A的则算得上特别优秀。考核结果等级为A和B的在年终奖和加薪方面都有相当大的差距,考核结果等级为A的到年终可以加薪30%~50%,考核结果等级为B+的年终可以加薪20%,考核结果等级为B的基本不加薪。
员工的绩效是由员工的直接领导直接评定的。但领导也有绩效考核,其绩效与团队整体绩效挂钩,所以会相对公平。
在每年年初,员工和上级之间商定好工作责任书,即半年内达到哪些目标,半年后,能够完成目标的员工可被评为B;在这个目标以外,有其他贡献的员工,可以被评为B+;目标以外的贡献特别突出的员工,可以被评为A。
2007年11月,华为还出奇招,要求工作满8年的员工向公司提交一份辞职申请,在达成自愿辞职共识之后,再竞争上岗,与公司签订新的劳动合同,工作岗位基本不变,薪酬略有上升,并且享受一到两个星期的假期。这就是华为著名的“先辞职再竞争上岗”的管理革新。当时,99%的员工重新上岗,其中也包括任正非自己。华为的这一策略,一度被批为“对抗新劳动法”。但事实同时也证明,这一举措提高了华为员工的竞争力。
华为不搞干部终身制,干部能上能下,易岗易薪,竞争压力比较大。华为每年都会对干部进行末尾5%的淘汰,高层的干部同样也需要进行淘汰,这在华为都是硬性执行的,非常残酷。任正非曾经表示:“我们的干部不是终身制的,高级干部也要能上能下。在任期届满,干部要通过自己的述职报告,以及下一阶段的任职申请,接受组织与群众的评议以及重新讨论确定薪酬。”
“末位淘汰”“能上能下”已经是华为人能够普遍接受和认可的文化现象,华为之所以能越走越远,走出国门,走向全世界,离不开它的企业文化。
华为的“筛子”遭受到了来自各个方面的人们的批评和质疑。但是,华为却一直坚持。如果没有包含退出机制在内的双向激励手段,华为就不会激发出人才的危机意识,也不可能把巨大的市场压力传递到每个员工的神经末梢。
但华为出于人性化的考虑,末位淘汰制在大多时候并没有对普通员工执行得那么严格,往往会依然保留这部分人员,或者采取一些变通手段。
例如,公司会和希望主动离职的员工商议,让他们背5%的淘汰指标,如此,这些主动离职的员工也可以拿到《劳动法》所规定的,只有被公司辞退才能拿到的N+1的赔偿。按《劳动法》的规定,主动离职人员不能拿到赔偿。因此,在过去的发展过程中,华为普通员工的淘汰比例就被主动离职的员工担了下来,真正被末位淘汰掉的员工其实并不多。
值得一提的是,在华为,一个普通员工也可以充分享受企业发展的红利,一个普通员工也有机会实现自我价值,这是很多企业所不具备的,也是华为成功的原因之一。
为了激励年轻人奋斗,华为建立了科学的人才激励机制,用机制牵引员工成长和职业提升。华为坚持“以奋斗者为本”,为奋斗者提供舞台,将利益分配向一线的奋斗者和研发人员倾斜,并以贡献来评价员工,考核选拔干部。
华为通过付给人才以具有市场竞争力的薪酬、待遇和提供最先进的研究条件和优雅的工作环境,吸引世界范围内能与华为保持同向的优秀人才加入华为。
华为是一家独特的公司,历经30余年,华为的奋斗者文化能长盛不衰,那么多华为人,无论是90后,还是外籍员工,都能长期艰苦奋斗、做出牺牲,这一切都和华为独特的人才观密切相关。将华为的人才观和人才战略“复制”到其他企业未必能够成功,其中的很多精髓和思想却值得很多企业借鉴。



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